Avaliando o Alinhamento Cultural

Têm sido dito que a cultura devora a estratégia. Em nenhum lugar isso é mais verdadeiro do que em afiliações, fusões e aquisições. Os líderes das empresas que estão se juntando devem dar cuidadosa atenção aos aspectos culturais de cada organização. Eles devem discutir a história, o patrimônio e avaliar a força de suas culturas, definido claramente qual o tipo de negócio de cada organização. É provavelmente mais fácil combinar duas instituições de missão e objetivos similares do que, por exemplo, um centro médico acadêmico e um hospital de acesso crítico (nos EUA, o hospital de acesso crítico, ou Critical Acess Hospital – CAHs, são pequenos hospitais com até 25 leitos que recebem reembolso baseado no custo e que estão localizados em comunidades rurais).

O Alinhamento Cultural não é extremamente importante somente para os conselhos de administração e os executivos, mas em todos os níveis de colaboradores da empresa. A cultura – do passado e atual – das áreas clínicas e não clínicas, a presença do trabalho organizado (sindicatos, associações dos trabalhadores), o uso dos serviços contratados, podem exigir uma revisão cuidadosa para determinar a influência de subculturas na construção da parceria proposta e indicar os desafios que podem ser mitigados.

As personalidades e egos dos executivos e outros líderes podem ter papel fundamental para o fracasso segundo os especialistas. Essas questões, muitas vezes ocorrem quando decisões sobre a estrutura são tomadas, nomeações para posições e até mesmo o título que designam a nova posição dos profissionais. A abordagem de tais questões deve ser encarada cedo ao invés de deixá-las para o final do processo, quando poderia ser prejudicial para o resultado pretendido.

Agregando conselhos de administração

Todas as organizações de saúde têm seus estilos preferidos de negócios, assim como os conselhos que as supervisionam. Misturar conselhos de administração pode tornar-se particularmente espinhoso. Enquanto um grupo pode preferir agendas robustas com bastante tempo para longas deliberações, outro pode optar por agendas de consentimento em ritmo acelerado. A relação da autoridade entre o comitê executivo e o conselho completo também pode ser uma fonte de conflito. Equilibrar e alinhar estas diferenças, estabelecendo um conselho de administração altamente eficaz deve ser uma das primeiras prioridades para a junção de entidades.

 Juntando as áreas clínicas

Os hospitais e sistemas de saúde têm adotado diferentes abordagens para estabelecer o alinhamento entre os membros da equipe médica. Nesses casos, os líderes precisam conciliar as diferentes abordagens e desenvolver um plano para melhorar a integração das áreas médicas. Não fazer isso irá impedir que as organizações conquistem a potencialidade clínica, operacional e de mercado.

 O desenvolvimento de uma visão compartilhada

Muito antes de qualquer negócio seja consumado, e mesmo antes da afiliação de um parceiro a partir de uma lista de potenciais candidatos, os líderes devem ter uma discussão aprofundada, sincera e transparente de visão do futuro da entidade entre as partes potenciais.

Além disso, cada uma das partes deve concordar com as questões de tempo e o grau de tolerância ao risco associados com a mudança, como para novos modelos de pagamento. O risco faz parte do acordo entre duas organizações. Por isso devem ser avalizados as necessidades e os interesses imediatos e de curto prazo.  E dar plena consideração à forma como as duas entidades vão sustentar o seu alinhamento em dois, cinco ou 10 anos. As organizações parceiras estão indo na mesma direção? É o tempo necessário para se preparar e responder às evoluções do mercado em sincronia?

Exemplos da vida real

Exemplo desses fatores podem ser encontrados na fusão fracassada entre o as empresas americanas Henry Ford Health System, de Detroit, e Beaumont Health System, com hospitais no estado de Michigan. Nancy Schlichting, CEO da Henry Ford, informou aos funcionários de sua organização que a consumação do negócio não iria se realizar, como citado no periódico Crain’s Detroit Business (21 de maio de 2013): “Esta decisão foi tomada porque se tornou evidente que duas perspectivas muito diferentes tinham emergido no processo para a construção de uma nova organização entre Henry Ford e Beaumont”.

Uma perspectiva semelhante foi compartilhada por Gene Michalski, CEO e presidente da Beaumont, que escreveu em um comunicado recebido pelo mesmo Jornal :. “Estamos nos beneficiado muito com as nossas discussões sobre a fusão e tenho grande respeito por nossos colegas da Henry Ford. No entanto, identificamos por meio de nossas discussões que não estamos alinhados o suficiente para  alcançar a visão de um sistema de saúde devido às diferenças em nossas estruturas e modelos de negócios.”

Ambas as declarações foram feitas por líderes dos potenciais parceiros apenas sete meses após a declaração pública dada por Schlichting observando que Beaumont era “indiscutivelmente o parceiro ideal para nós”, publicado no site de negócios HealthLeaders Media, de novembro de 2012.

Outros fatores mencionados na mídia na época apontavam que os dois centros de saúde possuíam diferentes tipos de pacientes – e diferentes modelos de remuneração médica -, bem como formas distintas de como cada sistema iria evoluir do pagamento por procedimento ou serviço (fee-for-service)para o modelo de remuneração por valor para o cliente ou resolutividade (fee-for-value). No final, a falta de uma visão compartilhada contribuiu significativamente para o fim das discussões sobre a fusão.

Beaumont continuou a perseguir outros modelos de parceria. Em setembro de 2014, Beaumont anunciou a formação de um sistema de saúde novo, com a filiação da Oakwood Health Care Inc. e Botsford Health Care ao Beaumont.

Outro exemplo ilustra a necessidade de gerenciar a comunicação associada à afiliação ou fusão – tanto internamente como fora das organizações. Nas conversas sobre a fusão entre Sanford Health, baseada em Dakota do Sul, e Fairview Health em Minnesota, três fatores trouxeram um fim às negociações: a reação da comunidade, preocupações manifestadas pelo procurador-geral do Estado americano, Lori Swanson – que disse que Fairview seria controlada por uma empresa de fora -, e uma oferta de um terceiro interessado, a University of Minnesota.

Na sequência de uma audiência pública organizada pelo procurador-geral, o CEO da Sanford, Kelby Krabbenhoft, anunciou que sua organização desistia das negociações de parceria. De acordo com Krabbenhoft: “Sanford Health tem uma política de  ir apenas quando somos convidados, e parece que o começo positivo das negociações de incorporação entre Fairview Health e Sanford Health, transformou-se em uma situação que mostrou somos indesejados por algumas partes interessadas. É inconcebível e inaceitável para mim, jamais iria propor uma fusão sem a afirmação destas partes”.

Sua declaração captura a real necessidade de considerar a opinião da comunidade e as preocupações políticas de forma cuidadosa, do mesmo modo como o processo de due diligence (processo de auditoria das informações da empresa, como contábeis e fiscais) são importantes.

Convergência de todas as bases

Gestão do processo de transação, análise financeira e objetivos de mercado de curto prazo são, por si só, insuficientes para consumar e ter sucesso em operações de fusão na saúde. Muitas experiências recentes indicam que a equipe de liderança de cada parte precisa compreender, planejar e gerenciar fatores consideráveis ​​para que a operação de incorporação tenha sucesso. Questões-chave relacionadas com o alinhamento da administração, adequação cultural, compreensão e abordagem para trabalhar a ansiedade da comunidade, juntamente com a necessidade de integrar cada organização sob uma nova visão compartilhada, são fundamentais para garantir que a fusão não descarrilhe pelo motivo errado.

Fonte: www.setorsaude.com.br