Desafios e perspectivas da consultoria em saúde
Os dados mais recentes do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, do Ministério da Saúde do Brasil e da Organização Mundial da Saúde fornecem o tamanho do setor saúde em nosso país. Somos mais de 190 milhões de habitantes, concentrados 84% em região urbana e residindo em 67 milhões de habitações. Atingimos um produto interno bruto superior a 4 trilhões de reais. O orçamento de saúde representa 8,4% do que produzimos, 347 bilhões de reais. O setor público participa com 152 bilhões e o privado com 195 bilhões de reais, respectivamente 44% e 56%. Segundo o Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde, a população dispõe de 52.000 serviços públicos e 42.000 privados que atendem uma fração bem
desproporcional, cerca de 70% e 
30% aproximadamente. Anualmente, o gasto per capita é de 1.830 reais, 1.070 no setor privado e 760 reais no público. A maioria dos serviços de saúde é pequena e a cobertura de atenção primária atingiu em 2010, 70% da população. A disponibilidade média de leitos hospitalares de 2,6 leitos para 1.000 habitantes é baixa comparada com nações com índices econômicos assemelhados. De outro lado, temos 2% da população dispondo de serviços privados e terciários sem limitação de recursos em 1 dezena de hospitais de classe mundial. De acordo com a Associação Nacional dos Hospitais Privados, apenas 46 hospitais de alta-complexidade respondem por 5% do faturamento no setor privado.
Resumidamente, temos uma grande população urbana coberta por uma rede pouco estruturada, com investimentos insuficientes e oferecido de maneira desproporcional entre os níveis de atenção primário, secundário e terciário. Este é o rico campo de ação dos gestores e da consultoria em saúde.
Afinal, além do cenário já conhecido, o que existe de diferente no setor saúde? A assistência em saúde é uma área de prestação de serviços e esta área tem regras próprias.
O nosso principal insumo é o paciente e sua família. São eles também os produtos no final do processo de transformação. Não temos estoques de pacientes e eles participam intimamente do processo de produção numa relação potencialmente conflituosa. Os nossos resultados são percebidos na própria pele de nosso cliente/insumo/produto e são comuns as diferenças entre expectativas pessoais e o desfecho técnico do atendimento. A padronização de processos é bastante difícil e a customização uma necessidade predominante. Apesar de toda tecnologia e complexidade envolvida em nosso back-office a saúde é, sobretudo um setor de relacionamentos humanos e seus desdobramentos.
Os principais pontos de atuação da consultoria em saúde não diferem muito de outros negócios, mas a necessidade de manter o foco na operação é obrigatória. Análise de viabilidade de negócios, análise de viabilidade financeira, planejamento estratégico e reestruturação organizacional são produtos comuns, mas o ponto principal de nossa atuação quase sempre fica concentrado na análise e previsão de demanda associada a gestão de processos. Esta é com certeza a nossa principal força determinante: a análise estratégica tradicional é capaz de definir o plano estratégico e um plano de ações, mas é na gestão de processos onde reside muito das capacidades que resultam em competências que diferenciam uma instituição de saúde. Neste sentido, a sustentabilidade do sucesso nas instituições prestadoras de serviço resulta mais da capacidade em manter a eficiência da produção em diferentes cenários do que de opções estratégicas ocasionais.
É desta condição peculiar que se originou o conceito de estratégia de operações. A operação, entendida como processos rotineiros de pequeno impacto estratégico ganha na área da saúde uma importância incomum. Nos hospitais os processos operacionais representam cerca de 80% dos custos, são de implantação difícil e seus resultados só surgem depois de um lapso de tempo. Desta forma, processos operacionais ruins impactam de modo importante em custos, sua correção é difícil e a melhoria de resultados é demorada. Nos grandes hospitais, planejar e implantar uma estratégia de operações é a maior parte ou é a totalidade da estratégia global. Outro aspecto importante da estratégia de operações é que boa parte dela brota diretamente da área operacional. Não é sentado no escritório e lendo conceitos atualizados que o gestor em saúde conseguirá definir um plano estratégico de operações. A experiência das pessoas na linha de frente é que fornece os dados de formulação estratégica que são em geral muito particulares em cada cultura de trabalho.
Durante o nosso trabalho de consultoria em saúde, os conceitos descritos acima se materializam em temas como: qualidade assistencial, eficiência operacional, resultados clínicos e desempenho assistencial. Prover o ambiente e a infraestrutura para capacitação profissional associado ao treinamento com ferramentas de melhoria contínua ajustam-se a qualquer estratégia de qualidade na atenção em saúde. A eficiência operacional precisa ser depurada em todos os departamentos, caracterizando-se como capacidade em gerenciar estoques e equipamentos, como suporte para incorporar novas tecnologias rapidamente, como processos de treinamento e realocação de pessoas e, sobretudo na rapidez de capturar os resultados financeiros. Os resultados clínicos medidos como redução das taxas de mortalidade e de complicações são possíveis devido à aderência a boas práticas operacionais conhecidas como protocolos clínicos no jargão da especialidade. A redução na mortalidade do infarto agudo do miocárdio só é possível com a eficiência operacional entendida como a rapidez com que a instituição consegue executar as boas práticas reconhecidas.
Eficiência operacional resulta em menores custos e melhor qualidade, os pilares clássicos que constroem diferenciais competitivos.
Publicado em dezembro/2012
Fonte: Einstein Consultoria – Sociedade Beneficente Israelita Brasileira